LAHSA y el mito de los servicios integrales

SERVICIOS DE APOYO - Una de las claves del éxito de Housing First es la prestación de servicios integrales. Una vez que una persona está en una vivienda estable, se beneficia de los servicios de apoyo necesarios, como salud mental, recuperación por abuso de sustancias y asesoramiento laboral. Debido a que esa persona tiene un hogar, esos servicios se pueden brindar de manera más eficiente y efectiva que en la calle o en un refugio congregado. Varios estudios empíricos respaldan este modelo, y concluyen que las personas en viviendas de apoyo permanente son más saludables, más felices y tienen más probabilidades de permanecer alojadas que aquellas en otras situaciones de refugio. En la literatura de su campaña, la alcaldesa Bass dijo que los servicios sólidos para el tratamiento de la salud mental y el abuso de sustancias son vitales para sacar a las personas de las calles y regresar a la sociedad en general.

El problema es que, en Los Ángeles, los servicios de apoyo necesarios para que Housing First tenga éxito son prácticamente inexistentes. Como ocurre con la mayoría de los fracasos de los programas de intervención para personas sin hogar, la razón por la cual LA no puede conectar a las personas con los servicios que necesitan es una combinación de problemas organizacionales, malas políticas y resistencia al cambio.

La escasez de servicios de apoyo es probablemente el secreto peor guardado en el condado de Los Ángeles. La supervisora ​​Lindsay Horvath, en un discurso del 22 de mayo en Belmont Senior Care, habló sobre la falta de coordinación y responsabilidad endémica de la estructura de LAHSA. LAHSA tiene más de 1.000 contratos con alrededor de 100 proveedores de servicios. Como dijo Horvath, una red tan compleja de contratos y organizaciones conduce a niveles decrecientes de responsabilidad. En un informe de marzo de 2023, McKinsey & Co, un grupo de expertos público/privado, señaló que la ciudad de Nueva York tiene solo alrededor de 517 contratos y hace un trabajo mucho mejor al proteger a las personas sin hogar. En un informe de All Aspects.com de octubre de 2022, Christopher Legras describe conmovedoramente el efecto de la incapacidad del sistema para brindar los servicios necesarios a las personas en viviendas de apoyo. El sujeto del artículo, Bryan, necesitaba atención y supervisión constantes, especialmente para asegurarse de que estaba tomando la medicación para controlar su esquizofrenia. En cambio, recibió un par de visitas esporádicas y pronto volvió a la calle, en paradero desconocido. En palabras del supervisor Horvath, tal sistema es una vergüenza.

Sin servicios integrales, Housing First se derrumba, descendiendo a nada más que una parada transitoria en un ciclo interminable de calles de refugio a vivienda y regreso a las calles. Debido a que LAHSA hace un trabajo tan pobre en el seguimiento de sus resultados, nadie sabe realmente cuántas personas que se cuentan como "alojadas" terminan en las calles, pero la evidencia anecdótica sugiere que el número es sustancial: McKinsey lo fija en 16 por día. Como sabemos, una de las razones del colapso financiero de Skid Row Housing Trust fue el costo exorbitante de las reparaciones de los daños causados ​​por los inquilinos que sufrieron algún tipo de ruptura mental.

¿Cómo, con un presupuesto de $ 800 millones y contratos con 1,000 proveedores de servicios, LAHSA no brinda los servicios de apoyo necesarios a las personas sin hogar? El mayor problema parece ser la complejidad. Los servicios están fragmentados, con un proveedor entregando servicios específicos a otros con poca coordinación general. Como indicó el informe de McKinsey, "LA no tiene un departamento del condado exclusivamente responsable de las personas sin hogar, con responsabilidades y toma de decisiones dispersas entre varias agencias, el condado y ciudades individuales".

Para comprender mejor cómo podría existir tal fragmentación, le pedí a LAHSA que me enviara un contrato de proveedor de servicios de muestra para un centro de vivienda de transición. Recibí un contrato de $191,000 entre LAHSA y Safe Place for Youth (SPY), para servicios de apoyo en un refugio en Venice.

El documento tiene una impresionante extensión de 320 páginas. Desafortunadamente, poco de su peso se dedica a describir los servicios y el rendimiento requeridos. El contrato incluía el manual del empleado de SPY de 37 páginas (11,5% del total de páginas), que no tiene nada que ver con sus requisitos de servicio. Gran parte del resto es repetitivo. Hay un Ámbito de trabajo (SOW) de 14 páginas, pero está centrado en el proceso en lugar de centrarse en los resultados. En la Sección 10, SPY debe proporcionar los siguientes servicios:

10.1 Disponibilidad de camas las veinticuatro (24) horas

10.2 Admisión y Evaluación

10.3 Gestión de casos

10.4 Supervisión Residencial

10.5 Intervención en Crisis y Resolución de Conflictos

10.6 Suministro de comidas

10.7 Provisión de Baños y Duchas

10.8 Protocolos de seguridad y protección

El resto del SOW describe los procesos que debe seguir SPY al informar sus actividades. Se supone que los procesos produzcan e implementen un Plan de Vivienda y Servicios para cada cliente, que a su vez se supone que llevará a los participantes del programa a una vivienda estable lo más rápido posible. Los participantes deben firmar el plan, sugiriendo que están de acuerdo con sus disposiciones.

Lo que falta en el SOW es la provisión real y directa de servicios de apoyo. Se requiere que SPY "refiera" a los participantes a servicios de salud mental o abuso de sustancias, pero no proporciona esos servicios por sí mismo. Entonces, "Intervención en Crisis" no es más que referir a un joven en crisis a otra organización. El trabajo de SPY termina con la referencia.

La página 238 del documento contiene tres "indicadores de desempeño":

Utilización de camas nocturnas: 95 %

Salidas a Vivienda Permanente: 50%

Número mínimo de personas a atender: 15

Ninguna de estas son verdaderas medidas de desempeño. Llenar el 95 por ciento de las camas disponibles es un factor de carga de trabajo y no dice nada sobre la calidad de los servicios o el alojamiento. Tener el 50 por ciento de los clientes saliendo a una vivienda permanente suena como una medida de desempeño, excepto que SPY no tiene responsabilidad ni control sobre lo que les sucede a esos clientes una vez que están en la vivienda (consulte el informe de McKinsey y el artículo All-Aspects citado anteriormente). A $191,00 y un número mínimo de 15 personas para ser atendidas, SPY cobra $12,730 por persona para brindar alojamiento, alimentación y referencias de servicios a sus clientes.

Uno puede suponer que los servicios de apoyo reales, como el asesoramiento de salud mental y la recuperación por abuso de sustancias, están a cargo de terceros, tal vez el Departamento de Salud Mental del Condado u otra capa de proveedores contratados. Ahora vemos la debilidad del sistema. Supongamos que el condado es responsable de brindar servicios de salud mental a los clientes referidos por SPY. Según el supervisor Horvath, el Departamento de Salud Mental tiene una escasez crónica de personal; Se necesita un año para contratar profesionales de salud mental. Hace varios meses, el Director de Salud Mental le dijo al LA Times que tendría que contratar a miles de proveedores para satisfacer las necesidades de 69,000 personas sin hogar sin hogar. (Esto supone que LAHSA continúa siguiendo los mismos modelos ineficientes que ahora usa). Simplemente no hay suficientes profesionales para atender adecuadamente a todos los necesitados.

Incluso si hubiera suficiente personal para brindar los servicios necesarios, no hay garantía de que quienes los necesiten los utilicen. El contrato de SPY establece específicamente que todos los servicios se proporcionarán sin barreras/primero la vivienda. Las personas que ingresan al refugio no tienen que comprometerse a ingresar o participar en ningún tipo de programa de recuperación. No Barrier-Housing First se basa en la teoría de que a las personas con problemas de conducta no se les debe prohibir el ingreso al sistema de vivienda; es más probable que acepten los servicios una vez que están alojados. Por lo tanto, a las personas que no están comprometidas con la sobriedad se les dan unidades de vivienda, que ya son precariamente escasas, y tienen pocas posibilidades de obtener esos servicios, incluso si los quieren. Esta es una receta para el desastre, como lo describe el reverendo Andy Bales, el director saliente de Union Rescue Mission. URC requiere un compromiso de comportamiento responsable por parte de los participantes para poder continuar recibiendo servicios. En otras palabras, trata a los participantes como socios iguales en lugar de víctimas pasivas. URC tiene un historial impresionante sacando a la gente del circuito de personas sin hogar.

Los defensores de No Barrier-Housing First insisten en que imponer requisitos de comportamiento a los participantes es contraproducente porque muchas personas no quieren o no pueden ingresar a refugios que requieren compromisos de sobriedad. Los defensores dicen que una vez que las personas están en un refugio o vivienda, es más probable que acepten y se beneficien de los servicios de apoyo. Si bien esta es una buena teoría, en realidad es un completo fracaso, como se documenta en este artículo del New York Post. Los grandes campamentos de tiendas de campaña que rodean muchos refugios de transición son un triste testimonio de que las personas que no tienen compromisos tienden a tratar los refugios como recursos temporales, entran para comer o ducharse y luego regresan a sus tiendas de campaña donde pueden vivir el estilo de vida de su elección. Para agravar la situación, la Ciudad ha creado "cajas de amnistía" en algunos refugios de transición, donde los clientes pueden colocar armas y parafernalia de drogas, comer y ducharse, y luego recoger su "propiedad" al salir. Permitir este tipo de tráfico de entrada y salida hace que la aceptación de cualquier servicio de apoyo sea muy poco probable y da como resultado tasas de delincuencia más altas que se han documentado en las áreas que rodean los refugios. Eso, a su vez, endurece la resistencia de la comunidad a establecer nuevos refugios.

La combinación de la mala gestión de contratos de LASHA, las políticas de alojamiento contraproducentes de la ciudad y los problemas estructurales, como la escasez de personal, ha creado una tormenta perfecta que niega a las personas sin hogar los servicios y el apoyo que necesitan desesperadamente. El contrato de LAHSA es un ejemplo perfecto de anteponer el proceso a las metas. El contrato tiene que ver con seguir los procedimientos adecuados, bajo el supuesto de que esos procedimientos darán los resultados deseados. Cuando esos resultados no se materializan, no existe ninguna disposición para implementar alternativas. Vemos los resultados en las puertas giratorias de los refugios locales, en los costos absurdamente altos de administrar las instalaciones de viviendas de apoyo y en el sufrimiento humano que permitimos que continúe sin cesar en nuestras calles.

Como dijo el supervisor Horvath, LAHSA necesita volver a su misión principal de coordinar los servicios entre los proveedores. Ella aboga por la reforma de la gobernanza de la agencia, para que su desempeño pueda medirse y sus cambios se realicen según sea necesario. Ella es una de las pocas funcionarias electas que ve la realidad de las fallas actuales del sistema. Necesita más apoyo de sus compañeros funcionarios y del público.

(Tim Campbell es un residente de Westchester que pasó una carrera en el servicio público y administró un programa de auditoría de desempeño municipal. Se enfoca en los resultados en lugar del proceso).